东莞二氧化碳保护焊的专业知识培训
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东莞二氧化碳保护焊的专业知识培训战略先行的第二步考虑就是如何实现战略协同。企业集团如果没有在正确的战略指导下进行并购，不仅不可能取得兼并重组的成功，甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略，整合目标企业，管理经营目标企业，实现战略协同。可以说，缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动，往往是盲目和低效率的。二从动态角度看，要实现兼并重组后的战略协同，要求并购者至少能够做到以下三点:第一，并购者能够识别目标公司的战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。
第二，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投人的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。
第三并岭拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司的竞争优势。
超越之二:治理为本
著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出:战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。这里所说的结构，不是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团治理体系，这是集团化运作的
关键。
东莞二氧化碳保护焊的专业知识培训以治理为本在于通过架构重组，支撑集团战略的实现。战略决定组织，组织传承战略，组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台。当组织与总体战略相匹配的时候，就会起保证和促进作用;反之就会起到阻碍和破坏作用。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管片模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。集团管控是在战略
清晰的从础上展开的。集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。管控模式设计.即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同.集团对下属企业业务的参与程度不同。
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